Le Business Process Management (BPM) est souvent réduit, dans certaines organisations, à la cartographie des processus ou à l’automatisation de workflows.

On oublie alors que le BPM est avant tout une discipline de management, visant à piloter l’activité de l’entreprise à travers ses processus.

Cette réduction du BPM à sa dimension technique ou documentaire n’est toutefois pas uniforme.
Le rapport des organisations à leurs processus varie fortement selon les contextes culturels et managériaux.

Dans certaines régions, les processus sont d’abord perçus comme des leviers de performance.

C’est notamment le cas en Amérique du Nord, où l’approche est généralement pragmatique et orientée résultats : les processus sont conçus comme des outils de pilotage de l’activité.

En Allemagne, ils sont plus souvent abordés sous l’angle de la structuration et de la normalisation : les processus deviennent des objets de maîtrise, de conformité et de standardisation.

Dans les pays scandinaves, l’accent est davantage mis sur la transversalité et la collaboration entre les équipes.

Au Japon, l’amélioration continue portée par les équipes fait des processus des objets vivants, constamment ajustés et enrichis par la pratique.

Ces différences illustrent l’influence profonde des cultures managériales, elles-mêmes façonnées par des contextes sociaux et historiques.

La France présente, de ce point de vue, certaines spécificités.

L’un de nos traits culturels consiste à valoriser la singularité et la discussion de la norme.
L’image du village gaulois d’Astérix et Obélix — où chacun débat avec vigueur — n’est pas totalement étrangère à certaines pratiques organisationnelles.

Dans beaucoup de contextes internationaux, l’argument commercial : « C’est un standard du marché » constitue un facteur d’adoption puissant.

En France, on valorisera plus volontiers la personnalisation et l’adaptation locale.
Du moins dans le secteur privé, le secteur public ayant davantage tendance à privilégier l’uniformisation.

Ce rapport particulier à la norme rend plus difficile l’émergence d’une vision homogène de l’approche processus.

On observe néanmoins en France une forte volonté de documenter l’activité.

Cet héritage s’explique probablement en partie par une culture administrative historiquement très présente.

Dans ce contexte, l’approche processus est souvent orientée vers :

• la cartographie des processus
• leur documentation
• et, dans une moindre mesure, l’automatisation des workflows

Elle reste cependant fréquemment peu transverse et est souvent abordée sous l’angle :

• de la contrainte normative (ISO, RGPD, etc.)
• ou de l’amélioration locale.

Dans ce contexte organisationnel, les démarches Lean apparaissent souvent comme une réponse pragmatique aux enjeux opérationnels.

Mais, à l’instar du BPM, elles peuvent elles aussi souffrir d’un manque de culture processus.

Pour en tirer pleinement les bénéfices, le Lean gagne à être intégré dans une démarche plus large qui dépasse la seule optimisation locale.

L’objectif du Business Process Management se situe en effet à un autre niveau.

Il vise non seulement l’amélioration des processus, mais également :

• leur efficacité globale
• leur agilité
• et surtout leur alignement stratégique

Dans cette perspective, le processus n’est plus simplement optimisé.
Il est gouverné, dans une vision globale de l’entreprise.

Et c’est précisément là que le M de Management fait toute la différence.