Dans de nombreuses organisations, un fonctionnement par processus existe déjà, souvent de manière implicite.
Les activités sont réalisées, les rôles sont répartis, les décisions sont prises et les résultats sont produits.
Autrement dit, l’organisation fonctionne.
D’autres entreprises vont plus loin : elles ont identifié leurs processus, les ont cartographiés, parfois modélisés à l’aide de standards comme le BPMN, et documenté certaines procédures associées.
Mais cela ne signifie pas pour autant que ces processus sont réellement pilotés.
Car décrire des processus ne suffit pas à les faire vivre.
C’est précisément là qu’intervient la question de leur gouvernance.
Des processus présents… mais rarement pilotés
Dans beaucoup d’organisations, les processus sont principalement abordés sous un angle opérationnel.
Ils sont utilisés pour :
• décrire le fonctionnement d’un service
• formaliser des procédures
• répondre à des exigences normatives
• ou accompagner des projets de transformation ou de digitalisation
Ces démarches sont utiles et parfois nécessaires.
Mais elles restent souvent locales, centrées sur un périmètre fonctionnel ou sur un projet particulier.
Or les processus, par nature, ne s’arrêtent pas aux frontières d’un service.
Ils traversent les métiers, les équipes et les systèmes d’information.
Sans vision globale, chacun optimise alors son propre périmètre…
sans que l’ensemble du fonctionnement de l’organisation en bénéficie réellement.
Les symptômes d’une gouvernance insuffisante
Lorsque les processus ne sont pas réellement gouvernés, plusieurs difficultés apparaissent souvent :
• des décisions prises localement, non alignées, voire en contradiction avec d’autres initiatives.
Par exemple, le service des achats peut allonger son circuit de décision pour sécuriser les engagements financiers, alors que la PMO a besoin de lancer rapidement un projet.
Sans concertation, les impératifs des uns ne prennent pas toujours en compte les contraintes des autres.
• des projets qui améliorent un point précis du fonctionnement mais déplacent les problèmes ailleurs.
Par exemple, un service ADV peut résoudre un goulot d’étranglement dans la gestion des commandes clients… mais déplacer ce même goulot vers la préparation de commande ou la logistique.
• des responsabilités peu claires lorsque les processus traversent plusieurs services.
Un exemple fréquent concerne la gestion des impayés : qui intervient réellement ? Le commercial terrain, l’ADV, la comptabilité ?
• des arbitrages difficiles lorsque les priorités de différents métiers ne convergent pas.
Dans ces situations, le problème ne vient pas nécessairement de la qualité du travail réalisé dans chaque équipe.
Il provient souvent de l’absence d’un pilotage transversal des processus.
La gouvernance des processus : donner une direction et un pilotage
La gouvernance des processus consiste à organiser la manière dont les processus sont pilotés, arbitrés et améliorés dans la durée.
Elle vise notamment à :
• définir clairement les responsabilités associées aux processus
• aligner les initiatives d’amélioration avec les objectifs de l’organisation
• anticiper les impacts d’une évolution sur les autres activités du processus ou sur les processus connexes, afin d’éviter qu’une amélioration locale ne crée de nouvelles difficultés ailleurs
• arbitrer les priorités lorsque plusieurs enjeux se rencontrent
• suivre la performance globale des processus
Dans une démarche de Business Process Management (BPM), la gouvernance constitue un élément central.
Elle permet de passer d’une simple description des activités à un véritable pilotage du fonctionnement de l’organisation.
Un sujet qui dépasse largement l’opérationnel
La gouvernance des processus ne peut pas être uniquement technique ou méthodologique.
Elle touche directement à la manière dont une organisation se dirige et se coordonne.
Lorsqu’un processus traverse plusieurs métiers — ce qui est le cas de nombreux processus de bout en bout — les arbitrages nécessaires dépassent souvent le niveau d’un service ou d’une équipe.
Ils relèvent alors d’une vision plus globale de l’organisation.
C’est pourquoi la gouvernance des processus trouve naturellement sa place au niveau des instances de pilotage de l’entreprise, comme les comités de direction ou les instances de gouvernance.
Elle conduit également à définir de nouveaux rôles et responsabilités, par exemple des sponsors de processus ou des pilotes de processus, chargés de porter leur performance et leur évolution dans la durée.
Des processus au service de la cohérence de l’organisation
Lorsqu’elle est bien structurée, la gouvernance des processus permet de dépasser une vision strictement fonctionnelle de l’organisation.
Elle met en lumière les chaînes de valeur qui traversent les métiers et relient les différentes activités entre elles.
Elle facilite également :
• la coordination entre les services
• la compréhension des responsabilités
• le pilotage de la performance globale
Les processus deviennent alors non seulement un moyen de décrire le fonctionnement de l’organisation, mais aussi un véritable outil de pilotage et d’alignement.
Conclusion
Les processus existent dans toutes les organisations.
Mais sans gouvernance claire, ils restent souvent implicites, fragmentés ou pilotés uniquement à l’échelle locale.
La gouvernance des processus permet au contraire de donner une vision d’ensemble, de clarifier les responsabilités et d’aligner les initiatives d’amélioration avec les objectifs de l’organisation.
C’est dans cette articulation entre processus, organisation et management que le Business Process Management trouve tout son sens.