Définition
D’après l’ISO — l’Organisation internationale de normalisation —
un processus est défini comme un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie.
Autrement dit, un processus correspond à une séquence logique d’activités qui crée de la valeur en agissant sur des ressources ou des informations.
Dans une formulation plus opérationnelle, on peut dire qu’un processus est un ensemble d’activités organisées qui transforment des entrées en résultats.
Ces activités sont réalisées par différents acteurs et mobilisent des ressources, des informations et parfois des outils ou des systèmes d’information.
Un processus se compose généralement :
• d’entrées (une demande client, une information, un besoin),
• d’activités qui transforment ces entrées,
• de sorties (un produit, un service, une décision).
Par exemple, le processus de traitement d’une commande peut se décrire ainsi :
| Entrée | Activités | Résultat |
| Commande d’un client | traitement de la commande, préparation, expédition | produit livré |
Les différentes familles de processus
Dans une organisation, tous les processus n’ont pas la même finalité ni le même périmètre.
On distingue généralement trois grandes familles de processus.
Les processus opérationnels
Les processus opérationnels sont ceux qui créent directement de la valeur pour les clients ou les bénéficiaires de l’organisation.
Ils correspondent aux activités cœur de métier :
production d’un produit, réalisation d’un service, traitement d’une commande, gestion d’une demande client, etc.
Les processus supports
Les processus supports soutiennent le fonctionnement des processus opérationnels.
Ils fournissent les ressources nécessaires à leur bon fonctionnement, par exemple :
- les ressources humaines,
- les systèmes d’information,
- la gestion financière,
- les achats,
- la logistique interne.
Les processus de pilotage
Les processus de pilotage permettent d’orienter et de superviser l’organisation.
Ils concernent notamment :
- la définition de la stratégie,
- le suivi de la performance,
- la gestion des risques,
- la gouvernance de l’organisation.
Du fonctionnement quotidien au management des processus
Dans de nombreuses organisations, ces processus existent déjà et structurent le fonctionnement quotidien des services.
Le Business Process Management (BPM) vise à leur donner une vision et une gouvernance globales.
Il ne s’agit pas seulement de documenter les activités d’un service, mais de comprendre comment les processus s’articulent entre eux et contribuent à la création de valeur pour l’organisation.
Cette approche conduit notamment à identifier des processus de bout en bout, qui traversent plusieurs fonctions et portent les chaînes de valeur de l’entreprise.
Processus et procédures : quelle différence ?
Maintenant que nous avons défini ce qu’est un processus, il est plus facile de comprendre la différence avec une procédure et d’éviter de les confondre.
Un processus décrit ce qui se passe dans l’organisation pour produire un résultat.
Une procédure décrit la manière précise dont une activité, ou un bloc d’activités, doit être réalisée.
Autrement dit :
• le processus donne la vision globale,
• la procédure précise certaines étapes et leur mode de réalisation.
Dans de nombreuses organisations, l’approche processus commence par une cartographie globale des processus, avant d’entrer, si nécessaire, dans un niveau de détail plus opérationnel à travers des procédures.
Pourquoi s’intéresser aux processus ?
On comprend rapidement que plus une organisation maîtrise ses processus — c’est-à-dire qu’elle les connaît, les comprend et les fait vivre — plus les bénéfices peuvent être nombreux et significatifs.
La maîtrise des processus permet notamment :
• d’améliorer l’agilité de l’organisation, car mieux comprendre son fonctionnement permet de l’adapter plus rapidement aux évolutions et aux contraintes du marché ;
• de clarifier les responsabilités, en définissant plus précisément les rôles des différents acteurs impliqués dans les activités ;
• de renforcer la transversalité, en améliorant la coordination entre les services et les métiers ;
• de renforcer la qualité et la sécurité, en identifiant plus facilement les sources de dysfonctionnements, de complexité ou de risques ;
• de mieux piloter la performance, grâce à des indicateurs associés aux processus eux-mêmes, moins sensibles aux variations externes qui peuvent fausser l’analyse.
C’est sur cette base que se développent les démarches de Business Process Management (BPM), qui visent à piloter et améliorer les processus dans une vision globale de l’organisation.
Conclusion
Les processus constituent une grille de lecture particulièrement utile pour comprendre comment fonctionne une organisation.
En s’intéressant non plus uniquement aux services ou aux fonctions, mais aux activités qui produisent réellement de la valeur, l’approche processus permet de mieux structurer l’organisation, d’améliorer sa performance et d’aligner plus clairement ses actions avec ses objectifs