Le Business Process Management (BPM) est souvent réduit, dans certaines organisations, à la cartographie des processus ou à l’automatisation de workflows.

On oublie alors que le BPM est avant tout une discipline de management, visant à piloter l’activité de l’entreprise à travers ses processus.

Cette réduction du BPM à sa dimension technique ou documentaire n’est toutefois pas uniforme.
Le rapport des organisations à leurs processus varie fortement selon les contextes culturels et managériaux.

Dans certaines régions, les processus sont d’abord perçus comme des leviers de performance.

C’est notamment le cas en Amérique du Nord, où l’approche est généralement pragmatique et orientée résultats : les processus sont conçus comme des outils de pilotage de l’activité.

En Allemagne, ils sont plus souvent abordés sous l’angle de la structuration et de la normalisation : les processus deviennent des objets de maîtrise, de conformité et de standardisation.

Dans les pays scandinaves, l’accent est davantage mis sur la transversalité et la collaboration entre les équipes.

Au Japon, l’amélioration continue portée par les équipes fait des processus des objets vivants, constamment ajustés et enrichis par la pratique.

Ces différences illustrent l’influence profonde des cultures managériales, elles-mêmes façonnées par des contextes sociaux et historiques.

La France présente, de ce point de vue, certaines spécificités.

L’un de nos traits culturels consiste à valoriser la singularité et la discussion de la norme.
L’image du village gaulois d’Astérix et Obélix — où chacun débat avec vigueur — n’est pas totalement étrangère à certaines pratiques organisationnelles.

Dans beaucoup de contextes internationaux, l’argument commercial : « C’est un standard du marché » constitue un facteur d’adoption puissant.

En France, on valorisera plus volontiers la personnalisation et l’adaptation locale.
Du moins dans le secteur privé, le secteur public ayant davantage tendance à privilégier l’uniformisation.

Ce rapport particulier à la norme rend plus difficile l’émergence d’une vision homogène de l’approche processus.

On observe néanmoins en France une forte volonté de documenter l’activité.

Cet héritage s’explique probablement en partie par une culture administrative historiquement très présente.

Dans ce contexte, l’approche processus est souvent orientée vers :

• la cartographie des processus
• leur documentation
• et, dans une moindre mesure, l’automatisation des workflows

Elle reste cependant fréquemment peu transverse et est souvent abordée sous l’angle :

• de la contrainte normative (ISO, RGPD, etc.)
• ou de l’amélioration locale.

Dans ce contexte organisationnel, les démarches Lean apparaissent souvent comme une réponse pragmatique aux enjeux opérationnels.

Mais, à l’instar du BPM, elles peuvent elles aussi souffrir d’un manque de culture processus.

Pour en tirer pleinement les bénéfices, le Lean gagne à être intégré dans une démarche plus large qui dépasse la seule optimisation locale.

L’objectif du Business Process Management se situe en effet à un autre niveau.

Il vise non seulement l’amélioration des processus, mais également :

• leur efficacité globale
• leur agilité
• et surtout leur alignement stratégique

Dans cette perspective, le processus n’est plus simplement optimisé.
Il est gouverné, dans une vision globale de l’entreprise.

Et c’est précisément là que le M de Management fait toute la différence.

La transversalité en silo.
L’expression peut sembler absurde : ces deux notions sont presque antinomiques.

Et pourtant, c’est une réalité fréquente dans les organisations.

Pendant longtemps, les entreprises se sont structurées autour de silos verticaux.
Chaque métier gérait ses projets, ses outils, ses données et ses priorités.

Face aux limites évidentes de ce modèle, les organisations ont progressivement cherché, à partir des années 1990, à introduire davantage de transversalité.

Cela s’est traduit par la création de nouveaux rôles, fonctions et dispositifs :

• PMO
• gouvernance de la donnée
• architecture SI
• gestion des risques
• Product Owners
• Business Analysts
• méthodes agiles
• plateformes communes

Autrement dit, on a ajouté de la transversalité…
à une organisation restée fondamentalement structurée en silos.

Les résultats ont été réels :

plus de cohérence
moins de redondances
des économies
une meilleure lisibilité

Mais un problème persiste.

Il ne vient pas de la transversalité elle-même — qui constitue au contraire l’une des meilleures perspectives d’évolution des organisations.

Le problème réside dans l’intention qui la fonde.

Dans beaucoup d’entreprises, la transversalité a été introduite pour :

• optimiser les coûts
• accompagner la technologie
• rationaliser l’organisation

Mais beaucoup plus rarement pour transformer réellement la manière dont l’entreprise se dirige et se pense.

Sans cette dimension stratégique, les fonctions transverses ont parfois reproduit ce qu’elles étaient censées corriger.

Elles sont devenues… de nouveaux silos.

Des silos certes dédiés à la mutualisation et à la coordination, mais des silos malgré tout, avec :

• leurs processus propres
• leurs priorités propres
• leurs agendas propres

On coordonne.
Mais on n’aligne toujours pas.

Dans ce cas, peut-on vraiment parler de transversalité ?

Ou s’agit-il plutôt d’une forme de “transverticalité” ?

La transversalité dans une démarche BPM

Dans une démarche de Business Process Management, la transversalité ne consiste pas simplement à coordonner les métiers.

Elle suppose :

• un alignement stratégique réel
• des processus qui traversent effectivement les métiers
• des arbitrages assumés au plus haut niveau de l’organisation

Le premier lieu de transversalité devrait être le Comité de Direction.

Diriger plus que réagir.
Orienter plus qu’arbitrer.
Tracer un cap clair plutôt que se limiter — trop souvent — à valider des projets et des budgets.

Et surtout, porter une vision de l’entreprise comme un tout cohérent, plutôt que comme un cumul de services et de fonctions.

Relier les processus aux orientations de l’entreprise permet de s’assurer que chaque activité contribue réellement aux objectifs stratégiques.

Les processus deviennent alors un moyen concret de traduire la stratégie dans l’action quotidienne.

Une gouvernance explicite des processus précise qui décide, qui pilote et qui exécute.

Cette clarification réduit les zones d’incertitude et facilite la prise de décision.

Formaliser et piloter les processus aide à respecter les exigences réglementaires et normatives.

Cela permet également d’identifier plus rapidement les écarts et d’anticiper les dérives potentielles.

La visibilité sur le fonctionnement réel des processus facilite l’analyse, la justification des choix et le traitement des anomalies.

Les décisions deviennent plus explicites et mieux documentées.

L’analyse des processus met en évidence les redondances, les gaspillages et les points de friction.

Elle permet d’utiliser les ressources de manière plus pertinente et d’améliorer la performance globale.

La standardisation des pratiques limite les variations et contribue à la constance des produits et des services.

Elle facilite également la diffusion des bonnes pratiques au sein de l’organisation.

Une organisation structurée autour de ses processus est plus fiable et plus réactive.

Cela renforce la confiance des clients et améliore la qualité de la relation.

Des processus pilotés évoluent avec l’organisation et son environnement.

Ils deviennent un levier d’adaptation et d’amélioration plutôt qu’un cadre figé.

Management des processus ou management par les processus ?

Le management des processus se concentre principalement sur leur maîtrise et leur optimisation.

Le management par les processus va plus loin : il utilise les processus comme cadre structurant pour piloter l’ensemble de l’organisation de manière cohérente et alignée avec les objectifs stratégiques.

Le BPM repose sur plusieurs leviers complémentaires qui permettent de comprendre, améliorer et piloter les processus.

La modélisation des processus
Elle permet de rendre visible le fonctionnement réel de l’organisation et de partager une représentation commune des activités.

L’analyse des processus
Elle consiste à identifier les dysfonctionnements, les redondances ou les opportunités d’amélioration.

La conception des processus
Elle vise à définir des processus optimisés, cohérents avec les objectifs de l’organisation.

La transformation des processus
Elle correspond à la mise en œuvre des changements nécessaires pour faire évoluer les pratiques et les organisations.

La gestion de la performance des processus
Elle permet de mesurer les résultats obtenus et de piloter les processus dans la durée.

Ces actions s’appuient notamment sur :

• l’intégration des technologies et des outils numériques
• une organisation adaptée au pilotage par les processus

À un niveau plus avancé, certaines organisations développent une approche plus globale parfois appelée Enterprise Process Management.

Il s’agit d’un management fondé sur la maîtrise et la performance des processus à l’échelle de toute l’entreprise, avec une capacité accrue d’anticipation et de pilotage.

Mettre en place une démarche BPM conduit généralement à développer :

• une vision stratégique claire
• des objectifs alignés avec les processus
• une culture orientée processus
• des structures organisationnelles adaptées
• des rôles et responsabilités définis
• des méthodes et des outils de pilotage

La démarche implique également la mise en place d’une gouvernance des processus :
qui est responsable de quoi, et comment les processus sont pilotés dans le temps.

Le BPM ne se limite pas à des optimisations ponctuelles. Il couvre différents niveaux d’évolution :

• l’amélioration opérationnelle continue
• les changements organisationnels plus importants
• les transformations à grande échelle

Le Business Process Management propose une vision globale et structurée de l’activité en mettant les processus au centre du pilotage de l’entreprise.

Cette approche permet notamment de :

• aligner la stratégie et les opérations
• améliorer la performance globale
• augmenter la satisfaction des clients
• rendre l’organisation plus agile.