Transversalité ou “transverticalité” : quand les fonctions transverses recréent des silos

La transversalité en silo.
L’expression peut sembler absurde : ces deux notions sont presque antinomiques.

Et pourtant, c’est une réalité fréquente dans les organisations.

Pendant longtemps, les entreprises se sont structurées autour de silos verticaux.
Chaque métier gérait ses projets, ses outils, ses données et ses priorités.

Face aux limites évidentes de ce modèle, les organisations ont progressivement cherché, à partir des années 1990, à introduire davantage de transversalité.

Cela s’est traduit par la création de nouveaux rôles, fonctions et dispositifs :

• PMO
• gouvernance de la donnée
• architecture SI
• gestion des risques
• Product Owners
• Business Analysts
• méthodes agiles
• plateformes communes

Autrement dit, on a ajouté de la transversalité…
à une organisation restée fondamentalement structurée en silos.

Les résultats ont été réels :

✔ plus de cohérence
✔ moins de redondances
✔ des économies
✔ une meilleure lisibilité

Mais un problème persiste.

Il ne vient pas de la transversalité elle-même — qui constitue au contraire l’une des meilleures perspectives d’évolution des organisations.

Le problème réside dans l’intention qui la fonde.

Dans beaucoup d’entreprises, la transversalité a été introduite pour :

• optimiser les coûts
• accompagner la technologie
• rationaliser l’organisation

Mais beaucoup plus rarement pour transformer réellement la manière dont l’entreprise se dirige et se pense.

Sans cette dimension stratégique, les fonctions transverses ont parfois reproduit ce qu’elles étaient censées corriger.

Elles sont devenues… de nouveaux silos.

Des silos certes dédiés à la mutualisation et à la coordination, mais des silos malgré tout, avec :

• leurs processus propres
• leurs priorités propres
• leurs agendas propres

On coordonne.
Mais on n’aligne toujours pas.

Dans ce cas, peut-on vraiment parler de transversalité ?

Ou s’agit-il plutôt d’une forme de “transverticalité” ?

La transversalité dans une démarche BPM

Dans une démarche de Business Process Management, la transversalité ne consiste pas simplement à coordonner les métiers.

Elle suppose :

• un alignement stratégique réel
• des processus qui traversent effectivement les métiers
• des arbitrages assumés au plus haut niveau de l’organisation

Le premier lieu de transversalité devrait être le Comité de Direction.

Diriger plus que réagir.
Orienter plus qu’arbitrer.
Tracer un cap clair plutôt que se limiter — trop souvent — à valider des projets et des budgets.

Et surtout, porter une vision de l’entreprise comme un tout cohérent, plutôt que comme un cumul de services et de fonctions.