Comment la mise en place de processus, appuyée par le BPMN, permet de structurer le support, réduire les délais et améliorer le suivi client
Contexte
Une PME commercialise un logiciel.
Sa cible est bien définie, ses objectifs commerciaux sont clairs.
Globalement, les clients sont satisfaits du produit et des prestations d’intégration.
Mais un point d’insatisfaction persiste : le temps de prise en charge des incidents par le support.
Pour y remédier, l’entreprise a renforcé l’équipe et déployé un outil de gestion des tickets. Mais malgré ces efforts, la situation n’évolue pas… et finit même par se dégrader.
Le problème est-il vraiment le bon ?
Ce type de situation n’est pas rare.
Dans de nombreuses organisations, les processus sont peu ou pas formalisés.
Non pas parce qu’ils sont inutiles, mais souvent parce qu’ils sont perçus comme contraignants, complexes ou trop rigides.
Cette perception conduit à ne pas réellement travailler sur la manière dont les activités s’enchaînent, dont les décisions sont prises ou dont les rôles sont répartis.
Le fonctionnement repose alors sur des habitudes, des pratiques individuelles et des ajustements permanents.
Dans ce contexte : ajouter des ressources ne règle pas le problème, et mettre en place un outil structurant peut même l’amplifier, car ce n’est pas le logiciel qui fait l’organisation, il n’est qu’un outil pour la soutenir.
Action terrain
La première étape a consisté à représenter l’existant.
Même en l’absence de processus formalisés, un service fonctionne toujours selon des habitudes et des routines. Les rendre visibles permet de comprendre à la fois les points forts… et les sources de dysfonctionnement.
Premier constat
Ce travail a rapidement mis en évidence un point clé : la subjectivité.
Dès la qualification des tickets, la classification des niveaux de gravité variait selon les personnes. Si certaines situations étaient évidentes, beaucoup relevaient en réalité d’une interprétation individuelle.
Un second facteur intervenait également : la relation au client.
De manière très humaine, les demandes de clients « sympa » étaient souvent traitées plus rapidement que celles des autres. Sans cadre clair, ces biais s’installent naturellement.
Ce n’est donc pas le processus qui rigidifie, mais son absence qui introduit de l’incohérence.
Second constat
Un second point est apparu, que l’on pourrait qualifier de « pioche aux tickets ».
Mais en pratique, ce fonctionnement produisait l’effet inverse de celui recherché.
Les tickets les plus simples restaient fréquemment ouverts longtemps sans être traités, générant de l’insatisfaction côté client. Dans le même temps, les techniciens, mobilisés sur des sujets plus complexes, devenaient moins disponibles pour répondre aux mails ou aux appels.
Au-delà de l’organisation, une question centrale se posait alors :
qui fait quoi, pourquoi et comment ?
Sans cadre défini, ces arbitrages restaient implicites et variables.
Troisième constat
Les tickets nécessitant une intervention du développement perdaient souvent en suivi après leur transfert. La communication avec le client devenait plus légère, et le ticket pouvait passer au second plan côté support. Or, pour le client, rien ne change : le support reste son unique interlocuteur.
Ce décalage entre fonctionnement interne et perception client générait incompréhension et insatisfaction.
À partir de ces constats, une démarche de co-construction a été engagée pour structurer le processus de suivi des incidents, impliquant une évolution des pratiques du service.
Les leviers d’amélioration
Pour améliorer significativement le fonctionnement du support, trois actions majeures ont été mises en place.
1. Clarifier les rôles
Trois rôles distincts ont été définis :
- Support N1 : qualification des tickets, résolution des demandes simples, validation avec le client
- Support N2 : traitement des incidents plus complexes ou longs
- “Pompier” : gestion des urgences critiques
L’organisation interne (rotation des rôles) relève du management, mais le processus définit clairement qui fait quoi.
2. Structurer la priorisation
Une grille de qualification et un algorithme de priorisation ont été mis en place.
Ils prennent en compte :
- le niveau de gravité
- l’ancienneté du ticket
- d’autres critères métier
👉 L’objectif : sortir de la subjectivité et garantir un traitement cohérent.
3. Mettre en place un processus clair
Le processus de gestion des tickets a été formalisé, ainsi que le sous-processus de traitement N2.
Plutôt que de détailler les aspects métier, l’intérêt est ici de montrer comment le processus améliore la satisfaction client.
La communication interne entre services n’est pas représentée ici. Elle relève davantage de l’organisation, par exemple à travers des points réguliers, que d’un processus formalisé.
Le processus
processus BPMN support client gestion des tickets
Ce que le processus a permis d’améliorer
- (1) Un mécanisme de rappel automatique évite d’oublier un client après un appel non abouti
- (2) Les règles de décision orientent clairement vers le N1, le N2 ou le pompier
- (3) Une limite de temps évite qu’un N1 reste bloqué sur un ticket complexe
- (4) Les incidents critiques (niveau 5) déclenchent un traitement prioritaire immédiat via le rôle “pompier”
- (5) Un algorithme gère l’ordre des tickets à traiter avec des pondérations entre niveau de gravité et durée d’ouverture
- (6) En cas de besoin de développement, le client est systématiquement informé
- (7) Un rappel automatique en fin de journée identifie les clients à informer
- (8) À la clôture d’un ticket, un questionnaire de satisfaction est automatiquement envoyé au client. Un processus doit évoluer lorsque cela est nécessaire. Et pour un support client, l’indicateur le plus pertinent reste la satisfaction du client.
Le support reste ainsi l’interlocuteur unique du client, même en cas de traitement interne.
Ce n’est pas la complexité du schéma qui fait la différence, mais la clarté des règles qu’il formalise.
Ce que cela change concrètement
Le processus n’a pas rigidifié le fonctionnement.
Il a permis de :
- réduire la subjectivité
- clarifier les responsabilités
- structurer la priorisation
- garantir un suivi client constant
et surtout, éviter qu’un ticket soit “oublié”.
Ce cas illustre une situation finalement assez classique.
Le problème ne venait ni du manque de ressources, ni des outils utilisés, mais de l’absence de structuration du fonctionnement.
Les équipes faisaient au mieux, avec leurs contraintes, leur expérience et leur engagement. Mais sans cadre partagé, les décisions restaient variables, les priorités fluctuantes et le suivi inégal.
La mise en place de processus n’a pas ajouté de complexité. Elle a permis de rendre le fonctionnement plus lisible, plus cohérent et plus équitable, aussi bien pour les équipes que pour les clients.
C’est souvent à ce moment-là que l’on change de regard sur les processus : non plus comme une contrainte, mais comme un levier d’efficacité et de qualité de service. Et dans beaucoup d’organisations, le sujet n’est pas de créer des processus… mais de prendre le temps de comprendre ceux qui existent déjà, pour mieux les faire évoluer.