La transversalité en silo.
L’expression peut sembler absurde : ces deux notions sont presque antinomiques.

Et pourtant, c’est une réalité fréquente dans les organisations.

Pendant longtemps, les entreprises se sont structurées autour de silos verticaux.
Chaque métier gérait ses projets, ses outils, ses données et ses priorités.

Face aux limites évidentes de ce modèle, les organisations ont progressivement cherché, à partir des années 1990, à introduire davantage de transversalité.

Cela s’est traduit par la création de nouveaux rôles, fonctions et dispositifs :

• PMO
• gouvernance de la donnée
• architecture SI
• gestion des risques
• Product Owners
• Business Analysts
• méthodes agiles
• plateformes communes

Autrement dit, on a ajouté de la transversalité…
à une organisation restée fondamentalement structurée en silos.

Les résultats ont été réels :

plus de cohérence
moins de redondances
des économies
une meilleure lisibilité

Mais un problème persiste.

Il ne vient pas de la transversalité elle-même — qui constitue au contraire l’une des meilleures perspectives d’évolution des organisations.

Le problème réside dans l’intention qui la fonde.

Dans beaucoup d’entreprises, la transversalité a été introduite pour :

• optimiser les coûts
• accompagner la technologie
• rationaliser l’organisation

Mais beaucoup plus rarement pour transformer réellement la manière dont l’entreprise se dirige et se pense.

Sans cette dimension stratégique, les fonctions transverses ont parfois reproduit ce qu’elles étaient censées corriger.

Elles sont devenues… de nouveaux silos.

Des silos certes dédiés à la mutualisation et à la coordination, mais des silos malgré tout, avec :

• leurs processus propres
• leurs priorités propres
• leurs agendas propres

On coordonne.
Mais on n’aligne toujours pas.

Dans ce cas, peut-on vraiment parler de transversalité ?

Ou s’agit-il plutôt d’une forme de “transverticalité” ?

La transversalité dans une démarche BPM

Dans une démarche de Business Process Management, la transversalité ne consiste pas simplement à coordonner les métiers.

Elle suppose :

• un alignement stratégique réel
• des processus qui traversent effectivement les métiers
• des arbitrages assumés au plus haut niveau de l’organisation

Le premier lieu de transversalité devrait être le Comité de Direction.

Diriger plus que réagir.
Orienter plus qu’arbitrer.
Tracer un cap clair plutôt que se limiter — trop souvent — à valider des projets et des budgets.

Et surtout, porter une vision de l’entreprise comme un tout cohérent, plutôt que comme un cumul de services et de fonctions.

Le BPM repose sur plusieurs leviers complémentaires qui permettent de comprendre, améliorer et piloter les processus.

La modélisation des processus
Elle permet de rendre visible le fonctionnement réel de l’organisation et de partager une représentation commune des activités.

L’analyse des processus
Elle consiste à identifier les dysfonctionnements, les redondances ou les opportunités d’amélioration.

La conception des processus
Elle vise à définir des processus optimisés, cohérents avec les objectifs de l’organisation.

La transformation des processus
Elle correspond à la mise en œuvre des changements nécessaires pour faire évoluer les pratiques et les organisations.

La gestion de la performance des processus
Elle permet de mesurer les résultats obtenus et de piloter les processus dans la durée.

Ces actions s’appuient notamment sur :

• l’intégration des technologies et des outils numériques
• une organisation adaptée au pilotage par les processus

À un niveau plus avancé, certaines organisations développent une approche plus globale parfois appelée Enterprise Process Management.

Il s’agit d’un management fondé sur la maîtrise et la performance des processus à l’échelle de toute l’entreprise, avec une capacité accrue d’anticipation et de pilotage.

Mettre en place une démarche BPM conduit généralement à développer :

• une vision stratégique claire
• des objectifs alignés avec les processus
• une culture orientée processus
• des structures organisationnelles adaptées
• des rôles et responsabilités définis
• des méthodes et des outils de pilotage

La démarche implique également la mise en place d’une gouvernance des processus :
qui est responsable de quoi, et comment les processus sont pilotés dans le temps.

Le BPM ne se limite pas à des optimisations ponctuelles. Il couvre différents niveaux d’évolution :

• l’amélioration opérationnelle continue
• les changements organisationnels plus importants
• les transformations à grande échelle

Le Business Process Management propose une vision globale et structurée de l’activité en mettant les processus au centre du pilotage de l’entreprise.

Cette approche permet notamment de :

• aligner la stratégie et les opérations
• améliorer la performance globale
• augmenter la satisfaction des clients
• rendre l’organisation plus agile.