Le pilote de processus est responsable du bon fonctionnement d’un processus dans sa globalité.

Contrairement à un responsable hiérarchique classique, il n’encadre pas nécessairement les équipes qui réalisent les activités du processus.
Son rôle est avant tout transversal.

Il doit comprendre l’ensemble du processus de bout en bout, ses interactions avec les services qu’il traverse, ses liens avec les autres activités de l’organisation ainsi que les enjeux associés.

Le pilote de processus contribue notamment à :

• coordonner les acteurs impliqués dans le processus
• s’assurer des impacts amont et aval de toute modification apportée à une activité du processus
• identifier les dysfonctionnements ou les points de friction
• proposer et suivre les actions d’amélioration
• suivre la performance du processus à l’aide d’indicateurs adaptés

Il devient ainsi le garant du bon fonctionnement et de l’évolution du processus dans la durée.

La gouvernance des processus peut également s’appuyer sur un analyste processus.

Son rôle consiste à apporter une expertise méthodologique dans la compréhension, la modélisation et l’amélioration des processus.

Il intervient par exemple pour :

• modéliser les processus
• analyser les dysfonctionnements
• identifier les opportunités d’amélioration
• accompagner les acteurs dans les démarches de transformation

Dans certaines organisations, notamment les grandes entreprises, ce rôle est clairement identifié et exercé par des spécialistes du Business Process Management (BPM), souvent familiers des standards de modélisation comme le BPMN, ou des démarches d’amélioration comme le Lean.

Dans des structures plus petites, ces activités sont souvent assumées directement par le pilote de processus.

La manière dont ces rôles sont répartis dépend fortement de la taille et du niveau de maturité de l’organisation.

Dans les PME et les ETI, il est fréquent qu’une même personne cumule plusieurs responsabilités, le pilote de processus assurant également une partie des activités d’analyse et de coordination.

Dans les grands comptes, ces rôles sont généralement répartis entre plusieurs acteurs afin de mieux couvrir les dimensions stratégiques, opérationnelles et méthodologiques de la gouvernance des processus.

La gouvernance des processus ne repose pas uniquement sur des outils ou des méthodes.
Elle repose aussi sur des rôles clairement identifiés et assumés.

Le pilote de processus, soutenu par un sponsor et parfois par un analyste processus, constitue ainsi l’un des piliers du Business Process Management.

Cette organisation permet de coordonner les initiatives, d’améliorer les processus dans la durée et d’aligner leur évolution avec les objectifs de l’organisation.

La modélisation est souvent l’un des premiers outils utilisés pour documenter un processus.

Cartographier un processus permet d’en représenter les différentes étapes, les acteurs impliqués ainsi que les échanges d’informations ou de décisions.

Si différentes méthodologies sont possibles, le BPMN (Business Process Model and Notation) est aujourd’hui de loin le langage graphique le plus complet et le plus précis pour représenter tous types de processus.

Il a été adopté par l’immense majorité des éditeurs de progiciels métiers (ERP, CRM, WMS, etc.).

Le BPMN est développé par l’OMG (Object Management Group), un consortium international qui travaille sur la normalisation de standards technologiques.

Le BPMN propose ainsi un langage graphique commun qui permet de représenter :

• les activités
• les décisions
• les événements
• les échanges entre acteurs

L’intérêt de ce type de représentation est triple.

D’une part, il facilite la compréhension du fonctionnement du processus par les différentes parties prenantes.

D’autre part, il permet d’identifier plus facilement les points de friction, les zones d’incertitude ou les dépendances entre activités.

Enfin, il peut également servir de base à l’automatisation des processus et des workflows, car les modèles BPMN sont interprétés par de nombreuses plateformes du marché (comme SAP ou Salesforce).

La cartographie constitue donc souvent une première étape essentielle dans la documentation d’un processus.

Documenter un processus ne consiste pas uniquement à représenter son déroulement.

Cette démarche permet aussi de mieux comprendre la manière dont les activités s’articulent et contribuent à la création de valeur.

Elle facilite notamment :

• la compréhension du fonctionnement réel de l’organisation,
• le partage des connaissances entre les équipes,
• l’identification des responsabilités,
• l’analyse des dysfonctionnements ou des goulots d’étranglement,
• la préparation d’actions d’amélioration ou de transformation.

La documentation des processus constitue ainsi un support précieux pour analyser et améliorer le fonctionnement d’une organisation.

Mais pour être réellement utile, elle ne se limite pas à un simple schéma.

Elle peut s’appuyer sur différents outils complémentaires.

Plusieurs outils permettent d’enrichir la documentation d’un processus et d’en préciser les différents aspects.
S’il existe de nombreuses méthodes, le SIPOC et le RACI figurent parmi les standards les plus fréquemment utilisés.

Le SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) est un outil de documentation et d’amélioration des processus métiers.
Il permet d’identifier les parties prenantes, les exigences, les entrées, les principales étapes du processus ainsi que les sorties produites.

Le SIPOC offre une vue d’ensemble synthétique du processus, permettant de comprendre comment les activités d’une organisation contribuent à la création de valeur pour ses clients internes ou externes.
Il permet également de visualiser les interactions au sein de la chaîne de valeur.

La matrice RACI est à l’origine un outil de gestion de projet qui attribue des rôles et des responsabilités aux différents acteurs impliqués.
Elle permet de clarifier qui :

• Réalise l’activité (Responsible)
• Assume la responsabilité finale (Accountable)
• est Consulté (Consulted)
• est Informé (Informed)

Dans le cadre de la documentation d’un processus, la matrice RACI permet de préciser les responsabilités associées aux différentes activités et aux décisions à prendre.

Enfin, la documentation d’un processus s’appuie sur une fiche processus, parfois appelée carte d’identité du processus.
Ce document rassemble les principales informations qui permettent de suivre le cycle de vie du processus : son objectif, son périmètre, ses responsables, ses acteurs, ses indicateurs de performance, ses interactions avec d’autres processus, ainsi que l’historique de ses versions et les conclusions des revues de processus.

Ces différents outils permettent d’aborder un processus sous plusieurs angles et d’en faciliter la compréhension.

Documenter ses processus ne consiste pas seulement à produire des schémas.

C’est une démarche qui vise à rendre visible le fonctionnement réel de l’organisation et à partager cette compréhension entre les acteurs.

La cartographie, la modélisation ou les outils comme le SIPOC, le RACI ou les fiches processus constituent autant de moyens de structurer cette connaissance.

Mais la documentation des processus n’est souvent qu’une première étape.

Pour que ces processus deviennent de véritables leviers de performance, ils doivent ensuite être pilotés et gouvernés dans la durée.

Dans beaucoup d’organisations, les processus sont principalement abordés sous un angle opérationnel.

Ils sont utilisés pour :

• décrire le fonctionnement d’un service
• formaliser des procédures
• répondre à des exigences normatives
• ou accompagner des projets de transformation ou de digitalisation

Ces démarches sont utiles et parfois nécessaires.

Mais elles restent souvent locales, centrées sur un périmètre fonctionnel ou sur un projet particulier.

Or les processus, par nature, ne s’arrêtent pas aux frontières d’un service.
Ils traversent les métiers, les équipes et les systèmes d’information.

Sans vision globale, chacun optimise alors son propre périmètre…
sans que l’ensemble du fonctionnement de l’organisation en bénéficie réellement.

Lorsque les processus ne sont pas réellement gouvernés, plusieurs difficultés apparaissent souvent :

• des décisions prises localement, non alignées, voire en contradiction avec d’autres initiatives.
Par exemple, le service des achats peut allonger son circuit de décision pour sécuriser les engagements financiers, alors que la PMO a besoin de lancer rapidement un projet.
Sans concertation, les impératifs des uns ne prennent pas toujours en compte les contraintes des autres.

• des projets qui améliorent un point précis du fonctionnement mais déplacent les problèmes ailleurs.
Par exemple, un service ADV peut résoudre un goulot d’étranglement dans la gestion des commandes clients… mais déplacer ce même goulot vers la préparation de commande ou la logistique.

• des responsabilités peu claires lorsque les processus traversent plusieurs services.
Un exemple fréquent concerne la gestion des impayés : qui intervient réellement ? Le commercial terrain, l’ADV, la comptabilité ?

• des arbitrages difficiles lorsque les priorités de différents métiers ne convergent pas.

Dans ces situations, le problème ne vient pas nécessairement de la qualité du travail réalisé dans chaque équipe.

Il provient souvent de l’absence d’un pilotage transversal des processus.

La gouvernance des processus consiste à organiser la manière dont les processus sont pilotés, arbitrés et améliorés dans la durée.

Elle vise notamment à :

• définir clairement les responsabilités associées aux processus
• aligner les initiatives d’amélioration avec les objectifs de l’organisation
• anticiper les impacts d’une évolution sur les autres activités du processus ou sur les processus connexes, afin d’éviter qu’une amélioration locale ne crée de nouvelles difficultés ailleurs
• arbitrer les priorités lorsque plusieurs enjeux se rencontrent
• suivre la performance globale des processus

Dans une démarche de Business Process Management (BPM), la gouvernance constitue un élément central.

Elle permet de passer d’une simple description des activités à un véritable pilotage du fonctionnement de l’organisation.

La gouvernance des processus ne peut pas être uniquement technique ou méthodologique.

Elle touche directement à la manière dont une organisation se dirige et se coordonne.

Lorsqu’un processus traverse plusieurs métiers — ce qui est le cas de nombreux processus de bout en bout — les arbitrages nécessaires dépassent souvent le niveau d’un service ou d’une équipe.

Ils relèvent alors d’une vision plus globale de l’organisation.

C’est pourquoi la gouvernance des processus trouve naturellement sa place au niveau des instances de pilotage de l’entreprise, comme les comités de direction ou les instances de gouvernance.

Elle conduit également à définir de nouveaux rôles et responsabilités, par exemple des sponsors de processus ou des pilotes de processus, chargés de porter leur performance et leur évolution dans la durée.

Lorsqu’elle est bien structurée, la gouvernance des processus permet de dépasser une vision strictement fonctionnelle de l’organisation.

Elle met en lumière les chaînes de valeur qui traversent les métiers et relient les différentes activités entre elles.

Elle facilite également :

• la coordination entre les services
• la compréhension des responsabilités
• le pilotage de la performance globale

Les processus deviennent alors non seulement un moyen de décrire le fonctionnement de l’organisation, mais aussi un véritable outil de pilotage et d’alignement.

Les processus existent dans toutes les organisations.

Mais sans gouvernance claire, ils restent souvent implicites, fragmentés ou pilotés uniquement à l’échelle locale.

La gouvernance des processus permet au contraire de donner une vision d’ensemble, de clarifier les responsabilités et d’aligner les initiatives d’amélioration avec les objectifs de l’organisation.

C’est dans cette articulation entre processus, organisation et management que le Business Process Management trouve tout son sens.

D’après l’ISO — l’Organisation internationale de normalisation —
un processus est défini comme un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Autrement dit, un processus correspond à une séquence logique d’activités qui crée de la valeur en agissant sur des ressources ou des informations.

Dans une formulation plus opérationnelle, on peut dire qu’un processus est un ensemble d’activités organisées qui transforment des entrées en résultats.

Ces activités sont réalisées par différents acteurs et mobilisent des ressources, des informations et parfois des outils ou des systèmes d’information.

Un processus se compose généralement :

• d’entrées (une demande client, une information, un besoin),
• d’activités qui transforment ces entrées,
• de sorties (un produit, un service, une décision).

Par exemple, le processus de traitement d’une commande peut se décrire ainsi :

Entrée	Activités	Résultat
Commande d’un client	traitement de la commande, préparation, expédition	produit livré

Dans une organisation, tous les processus n’ont pas la même finalité ni le même périmètre.

On distingue généralement trois grandes familles de processus.

Les processus opérationnels

Les processus opérationnels sont ceux qui créent directement de la valeur pour les clients ou les bénéficiaires de l’organisation.

Ils correspondent aux activités cœur de métier :
production d’un produit, réalisation d’un service, traitement d’une commande, gestion d’une demande client, etc.

Les processus supports

Les processus supports soutiennent le fonctionnement des processus opérationnels.

Ils fournissent les ressources nécessaires à leur bon fonctionnement, par exemple :

• les ressources humaines,
• les systèmes d’information,
• la gestion financière,
• les achats,
• la logistique interne.

Les processus de pilotage

Les processus de pilotage permettent d’orienter et de superviser l’organisation.

Ils concernent notamment :

• la définition de la stratégie,
• le suivi de la performance,
• la gestion des risques,
• la gouvernance de l’organisation.

Dans de nombreuses organisations, ces processus existent déjà et structurent le fonctionnement quotidien des services.

Le Business Process Management (BPM) vise à leur donner une vision et une gouvernance globales.

Il ne s’agit pas seulement de documenter les activités d’un service, mais de comprendre comment les processus s’articulent entre eux et contribuent à la création de valeur pour l’organisation.

Cette approche conduit notamment à identifier des processus de bout en bout, qui traversent plusieurs fonctions et portent les chaînes de valeur de l’entreprise.

Maintenant que nous avons défini ce qu’est un processus, il est plus facile de comprendre la différence avec une procédure et d’éviter de les confondre.

Un processus décrit ce qui se passe dans l’organisation pour produire un résultat.

Une procédure décrit la manière précise dont une activité, ou un bloc d’activités, doit être réalisée.

Autrement dit :

• le processus donne la vision globale,
• la procédure précise certaines étapes et leur mode de réalisation.

Dans de nombreuses organisations, l’approche processus commence par une cartographie globale des processus, avant d’entrer, si nécessaire, dans un niveau de détail plus opérationnel à travers des procédures.

On comprend rapidement que plus une organisation maîtrise ses processus — c’est-à-dire qu’elle les connaît, les comprend et les fait vivre — plus les bénéfices peuvent être nombreux et significatifs.

La maîtrise des processus permet notamment :

• d’améliorer l’agilité de l’organisation, car mieux comprendre son fonctionnement permet de l’adapter plus rapidement aux évolutions et aux contraintes du marché ;

• de clarifier les responsabilités, en définissant plus précisément les rôles des différents acteurs impliqués dans les activités ;

• de renforcer la transversalité, en améliorant la coordination entre les services et les métiers ;

• de renforcer la qualité et la sécurité, en identifiant plus facilement les sources de dysfonctionnements, de complexité ou de risques ;

• de mieux piloter la performance, grâce à des indicateurs associés aux processus eux-mêmes, moins sensibles aux variations externes qui peuvent fausser l’analyse.

C’est sur cette base que se développent les démarches de Business Process Management (BPM), qui visent à piloter et améliorer les processus dans une vision globale de l’organisation.

Les processus constituent une grille de lecture particulièrement utile pour comprendre comment fonctionne une organisation.

En s’intéressant non plus uniquement aux services ou aux fonctions, mais aux activités qui produisent réellement de la valeur, l’approche processus permet de mieux structurer l’organisation, d’améliorer sa performance et d’aligner plus clairement ses actions avec ses objectifs

Le Business Process Management (BPM) est souvent réduit, dans certaines organisations, à la cartographie des processus ou à l’automatisation de workflows.

On oublie alors que le BPM est avant tout une discipline de management, visant à piloter l’activité de l’entreprise à travers ses processus.

Cette réduction du BPM à sa dimension technique ou documentaire n’est toutefois pas uniforme.
Le rapport des organisations à leurs processus varie fortement selon les contextes culturels et managériaux.

Dans certaines régions, les processus sont d’abord perçus comme des leviers de performance.

C’est notamment le cas en Amérique du Nord, où l’approche est généralement pragmatique et orientée résultats : les processus sont conçus comme des outils de pilotage de l’activité.

En Allemagne, ils sont plus souvent abordés sous l’angle de la structuration et de la normalisation : les processus deviennent des objets de maîtrise, de conformité et de standardisation.

Dans les pays scandinaves, l’accent est davantage mis sur la transversalité et la collaboration entre les équipes.

Au Japon, l’amélioration continue portée par les équipes fait des processus des objets vivants, constamment ajustés et enrichis par la pratique.

Ces différences illustrent l’influence profonde des cultures managériales, elles-mêmes façonnées par des contextes sociaux et historiques.

La France présente, de ce point de vue, certaines spécificités.

L’un de nos traits culturels consiste à valoriser la singularité et la discussion de la norme.
L’image du village gaulois d’Astérix et Obélix — où chacun débat avec vigueur — n’est pas totalement étrangère à certaines pratiques organisationnelles.

Dans beaucoup de contextes internationaux, l’argument commercial : « C’est un standard du marché » constitue un facteur d’adoption puissant.

En France, on valorisera plus volontiers la personnalisation et l’adaptation locale.
Du moins dans le secteur privé, le secteur public ayant davantage tendance à privilégier l’uniformisation.

Ce rapport particulier à la norme rend plus difficile l’émergence d’une vision homogène de l’approche processus.

On observe néanmoins en France une forte volonté de documenter l’activité.

Cet héritage s’explique probablement en partie par une culture administrative historiquement très présente.

Dans ce contexte, l’approche processus est souvent orientée vers :

• la cartographie des processus
• leur documentation
• et, dans une moindre mesure, l’automatisation des workflows

Elle reste cependant fréquemment peu transverse et est souvent abordée sous l’angle :

• de la contrainte normative (ISO, RGPD, etc.)
• ou de l’amélioration locale.

Dans ce contexte organisationnel, les démarches Lean apparaissent souvent comme une réponse pragmatique aux enjeux opérationnels.

Mais, à l’instar du BPM, elles peuvent elles aussi souffrir d’un manque de culture processus.

Pour en tirer pleinement les bénéfices, le Lean gagne à être intégré dans une démarche plus large qui dépasse la seule optimisation locale.

L’objectif du Business Process Management se situe en effet à un autre niveau.

Il vise non seulement l’amélioration des processus, mais également :

• leur efficacité globale
• leur agilité
• et surtout leur alignement stratégique

Dans cette perspective, le processus n’est plus simplement optimisé.
Il est gouverné, dans une vision globale de l’entreprise.

Et c’est précisément là que le M de Management fait toute la différence.

La transversalité en silo.
L’expression peut sembler absurde : ces deux notions sont presque antinomiques.

Et pourtant, c’est une réalité fréquente dans les organisations.

Pendant longtemps, les entreprises se sont structurées autour de silos verticaux.
Chaque métier gérait ses projets, ses outils, ses données et ses priorités.

Face aux limites évidentes de ce modèle, les organisations ont progressivement cherché, à partir des années 1990, à introduire davantage de transversalité.

Cela s’est traduit par la création de nouveaux rôles, fonctions et dispositifs :

• PMO
• gouvernance de la donnée
• architecture SI
• gestion des risques
• Product Owners
• Business Analysts
• méthodes agiles
• plateformes communes

Autrement dit, on a ajouté de la transversalité…
à une organisation restée fondamentalement structurée en silos.

Les résultats ont été réels :

plus de cohérence
moins de redondances
des économies
une meilleure lisibilité

Mais un problème persiste.

Il ne vient pas de la transversalité elle-même — qui constitue au contraire l’une des meilleures perspectives d’évolution des organisations.

Le problème réside dans l’intention qui la fonde.

Dans beaucoup d’entreprises, la transversalité a été introduite pour :

• optimiser les coûts
• accompagner la technologie
• rationaliser l’organisation

Mais beaucoup plus rarement pour transformer réellement la manière dont l’entreprise se dirige et se pense.

Sans cette dimension stratégique, les fonctions transverses ont parfois reproduit ce qu’elles étaient censées corriger.

Elles sont devenues… de nouveaux silos.

Des silos certes dédiés à la mutualisation et à la coordination, mais des silos malgré tout, avec :

• leurs processus propres
• leurs priorités propres
• leurs agendas propres

On coordonne.
Mais on n’aligne toujours pas.

Dans ce cas, peut-on vraiment parler de transversalité ?

Ou s’agit-il plutôt d’une forme de “transverticalité” ?

Dans une démarche de Business Process Management, la transversalité ne consiste pas simplement à coordonner les métiers.

Elle suppose :

• un alignement stratégique réel
• des processus qui traversent effectivement les métiers
• des arbitrages assumés au plus haut niveau de l’organisation

Le premier lieu de transversalité devrait être le Comité de Direction.

Diriger plus que réagir.
Orienter plus qu’arbitrer.
Tracer un cap clair plutôt que se limiter — trop souvent — à valider des projets et des budgets.

Et surtout, porter une vision de l’entreprise comme un tout cohérent, plutôt que comme un cumul de services et de fonctions.

Relier les processus aux orientations de l’entreprise permet de s’assurer que chaque activité contribue réellement aux objectifs stratégiques.

Les processus deviennent alors un moyen concret de traduire la stratégie dans l’action quotidienne.

Une gouvernance explicite des processus précise qui décide, qui pilote et qui exécute.

Cette clarification réduit les zones d’incertitude et facilite la prise de décision.

Formaliser et piloter les processus aide à respecter les exigences réglementaires et normatives.

Cela permet également d’identifier plus rapidement les écarts et d’anticiper les dérives potentielles.

La visibilité sur le fonctionnement réel des processus facilite l’analyse, la justification des choix et le traitement des anomalies.

Les décisions deviennent plus explicites et mieux documentées.

L’analyse des processus met en évidence les redondances, les gaspillages et les points de friction.

Elle permet d’utiliser les ressources de manière plus pertinente et d’améliorer la performance globale.

La standardisation des pratiques limite les variations et contribue à la constance des produits et des services.

Elle facilite également la diffusion des bonnes pratiques au sein de l’organisation.

Une organisation structurée autour de ses processus est plus fiable et plus réactive.

Cela renforce la confiance des clients et améliore la qualité de la relation.

Des processus pilotés évoluent avec l’organisation et son environnement.

Ils deviennent un levier d’adaptation et d’amélioration plutôt qu’un cadre figé.

Le BPM repose sur plusieurs leviers complémentaires qui permettent de comprendre, améliorer et piloter les processus.

La modélisation des processus
Elle permet de rendre visible le fonctionnement réel de l’organisation et de partager une représentation commune des activités.

L’analyse des processus
Elle consiste à identifier les dysfonctionnements, les redondances ou les opportunités d’amélioration.

La conception des processus
Elle vise à définir des processus optimisés, cohérents avec les objectifs de l’organisation.

La transformation des processus
Elle correspond à la mise en œuvre des changements nécessaires pour faire évoluer les pratiques et les organisations.

La gestion de la performance des processus
Elle permet de mesurer les résultats obtenus et de piloter les processus dans la durée.

Ces actions s’appuient notamment sur :

• l’intégration des technologies et des outils numériques
• une organisation adaptée au pilotage par les processus

À un niveau plus avancé, certaines organisations développent une approche plus globale parfois appelée Enterprise Process Management.

Il s’agit d’un management fondé sur la maîtrise et la performance des processus à l’échelle de toute l’entreprise, avec une capacité accrue d’anticipation et de pilotage.

Mettre en place une démarche BPM conduit généralement à développer :

• une vision stratégique claire
• des objectifs alignés avec les processus
• une culture orientée processus
• des structures organisationnelles adaptées
• des rôles et responsabilités définis
• des méthodes et des outils de pilotage

La démarche implique également la mise en place d’une gouvernance des processus :
qui est responsable de quoi, et comment les processus sont pilotés dans le temps.

Le BPM ne se limite pas à des optimisations ponctuelles. Il couvre différents niveaux d’évolution :

• l’amélioration opérationnelle continue
• les changements organisationnels plus importants
• les transformations à grande échelle

Le Business Process Management propose une vision globale et structurée de l’activité en mettant les processus au centre du pilotage de l’entreprise.

Cette approche permet notamment de :

• aligner la stratégie et les opérations
• améliorer la performance globale
• augmenter la satisfaction des clients
• rendre l’organisation plus agile.